Le secteur de l’asset management est en pleine mutation et le dynamisme d’acteurs clés de la gestion d’actifs ne se dément pas, qu’ils soient entrepreneurs ou filiales d’établissements financiers. Pour eux, il ne s’agit aujourd’hui plus simplement de produire, mais surtout de distribuer.
L’atonie de la collecte domestique conduit les sociétés de gestion de taille moyenne à rechercher la taille critique par croissance externe, car la croissance organique ou le relai de croissance procuré par de nouveaux produits ne suffisent plus. Aujourd’hui, outre ces opérations, de nombreux projets structurels visant à adapter les organisations à la mutation de l’industrie, émergent. Voici sept actions majeures à entreprendre :
1) Fabrication et recherche d’agilité. Si peu d’opérations d’externalisation de modules de fabrication ont vu le jour en 2012, la mise en application d’AIFM qui finalise le dispositif de passeport européen devrait permettre une réflexion sur l’organisation de la société de gestion afin de rendre leur substance plus opérationnelle en Europe et éviter les duplications de structures.
2) Conception. La conception de produits a été fortement mise à mal par les vagues de rationalisation de gammes. Le nombre de fonds a baissé en Europe non pas par destruction ou fusion, mais parce que le nombre de créations a diminué. Une dynamique devrait être retrouvée, sachant que sur les dix dernières années les encours de l’industrie se seraient contractés de 7% sans les créations de nouveaux produits (Source Lipper 2012).
3) Stratégie de marque. Travailler sur la stratégie et la valorisation de la marque est une course de longue haleine. La reconnaissance d’expertises fortes qui lui sont associées semble clé, et la notoriété est une composante du choix de l’investisseur.
4) Concept / R&D. La R&D représente aujourd’hui le parent pauvre des structures de gestion. Structures dédiées et partenariats avec les universités restent encore trop rares alors que l’innovation constitue le levier de base de la différenciation.
5) Distribution. La stratégie de distribution est un facteur particulièrement discriminant. La collecte n’est plus domestique, il convient donc de déterminer les stratégies de distribution en Europe et au-delà. La valorisation du capital client, ainsi que l’organisation de la prospection commerciale sont une nécessité. Dans ce contexte, on note l’émergence d’une stratégie marketing qui intègre de nouveaux outils ou modes de communication : les stratégies digitales semblent apporter des compléments robustes en matière de constitution de la marque, de gestion de communautés et de fraicheur de l’information diffusée. Ainsi, selon Cerulli Associates, entre 2011 et 2012, les gestionnaires d’actifs ont augmenté de plus de 60% leurs dépenses de marketing et de déontologie dédiées aux réseaux sociaux. La rationalisation des gammes et la constitution de véhicules de taille est au service de l’amélioration de la liaison production-commercialisation.
6) Commercialisation. Structurer les forces commerciales en fonction du critère géographique, écouter et recueillir l’information du client investisseur institutionnel par la mise en place de blog et tweet facilitant la diffusion proactive et le dialogue, représentent des truismes. Mais en matière de « retail », l’existence de gamme pléthorique constituée de produits peu lisibles associée à une faible connaissance du comportement de l’investisseur forme une piste d’amélioration avérée. Pour gagner de nouveaux mandats institutionnels, il convient que la mise en place d’un pilotage revisité de la performance des équipes commerciales accompagne la structuration de l’activité commercialisation par l’intégration de techniques industrielles.
7) Ventes / Services après-vente. Les initiatives en matière de service après-vente restent à ce jour encore trop limitées. Qualité de service attendue, écoute du client et compréhension de ses problèmes, réactivité, qualité et constance des réponses, mémorisation des échanges, validation de la réponse, soin de la forme et du fond… sont des voies indispensables d’optimisation du service client.
Les tendances observées en 2012, perdurent en 2013 et accélèrent la différenciation entre les acteurs de la gestion. Le pilote de l’activité reste la commercialisation internationale qui passe par l’acquisition d’une taille critique en encours. Il convient que la rationalisation des gammes soit conduite dans l’objectif d’une émergence de « flagships », justes reflets des expertises de gestion portées par la marque. Espérons que les efforts entrepris ne soient pas contraints par des éléments exogènes à l’industrie qui pourraient inciter les sociétés de gestion à une délocalisation massive.